Koučink: Kde funguje nejlépe a kde spíše naráží
- Mgr. Alena Čermáková
- před 2 hodinami
- Minut čtení: 8
PhDr. Petr Cagaš & Mgr. Alena Čermáková
Téma článku: Kde koučink exceluje a kde je více fér volit psychoterapii či práci se systémem/změnu prostředí.
Představení modelů a pojmů: přístup zaměřený na dynamiku osobnosti (DPA), seberegulační cyklus ̶ model Rubicon, transteoretický model změny (TTM), implicitní motivy, koučinkový model GROW s praktickými vodítky.
Koučink je silný nástroj pro převod záměru do akce. Tento přehled je určen čtenářům, kteří chtějí vědět, kdy koučink exceluje a kdy je poctivé zvolit terapii či práci se systémem; všechny modely berte jako orientační „navigační mapy“, nikoli strnulé škatulky.
Co koučink přináší
Koučink je strukturovaný rozhovor zaměřený na cíl, akci a odpovědnost (accountability). Pomáhá zpřesnit cíle, převést je do konkrétních kroků, budovat užitečné návyky a udržovat tempo změny skrze pravidelnou reflexi.
V pracovním prostředí podporuje leadership, komunikaci, prioritizaci a time-management; v osobní rovině slaďování rolí, rozvoj dovedností a rezilience. Metaanalýzy ukazují středně velké a prakticky významné efekty na výkon, učení a well-being (Theeboom, Beersma, & Van Vianen, 2014; Jones, Woods, & Guillaume, 2016).
Kde jsou limity koučinku
Koučink není diagnostika ani léčba duševních poruch. U výrazné deprese či úzkosti, závislostí, poruch příjmu potravy, sebevražedných myšlenek či dlouhodobého vztahového chaosu je adekvátní psychoterapie a případně psychiatrická péče.
Koučink také selhává, pokud je problém převážně systémový (toxická firemní kultura, nejasné role, nerealistické požadavky); v takových situacích je nutná práce s kontextem, jinak klesá návratnost investice do individuálního rozvoje.
Současně platí, že tam, kde je cíl jasný a prostředí relativně zdravé, patří koučink k nejrychlejším a nejefektivnějším cestám k viditelné změně.
Koučink a fáze seberegulace (DPA / Rubicon model seberegulačního procesu)
Na dynamiku zaměřený přístup k osobnosti (DPA; Quirin et al., 2020) popisuje osobnost jako seberegulující systém a – v návaznosti na Heckhausenův model Rubicon – pracuje se čtyřmi fázemi seberegulace: 1) výběr cíle, 2) plánování, 3) akce a 4) evaluace/kontrola.
Tyto fáze jsou heuristické (orientační; přibližně rozpoznatelné), nikoli rigidně a úzce definované „stupně“; různé psychické funkce (motivační, kognitivní, volní) v nich hrají odlišnou roli a monitoring chyb probíhá průběžně napříč fázemi (Quirin et al., 2020; Heckhausen & Gollwitzer, 1987).
Výběr cíle („nacítění“ priorit): zde máme nejkřehčí fit pro koučink – vyžaduje jemnou práci s hodnotami, afektem a implicitní motivací (riziko přílišných racionalizací, které nejsou klientem ani koučem uvědomovány). DPA zde totiž akcentuje motivační/afektivní procesy, nikoliv racionální analýzu.
Plánování: silný fit – převod záměru na milníky a postupné kroky, mapování zdrojů a formulování implementačního záměru (implementační intence; „když-pak“ plány; Gollwitzer, 1999).
Akce: velmi silný fit – experimenty v praxi, návyky, oblast odpovědnosti; energické pohybové sekvence a senzorimotorické řízení pohybu; uskutečnění plánu v realitě.
Evaluace/kontrola: solidní fit – after-action review (AAR), úpravy strategie; uvědomění chyb je přitom provázeno negativní afektivní odezvou a může kdykoli přerušit jiné fáze. Zde se uplatní příznivý aspekt negativního afektu (tj. nespokojenost s nevyhovujícím seberegulačním cyklem, což motivuje ke změně budoucího cyklu; přiměřená aktivace záporných emocí v této fázi pomáhá, abychom nebyli „falešně spokojení“ s plánem a/nebo akcí, která ve skutečnosti nevyhovuje). Pokud je tato fáze příliš často aktivována (například pro přílišnou aktivaci negativních emocí jako je úzkost) vede to ovšem k paralýze činnosti, neboť daný člověk vlastně „zastavuje všechny akce“, neboť mu žádné provedení nebo plán nepřijde dostatečně oproštěné od nadměrných rizik.
Jako zajímavost ještě doplňujeme, že převaha určitých osobnostních rysů vyhraňuje k upřednostňování konkrétních fází seberegulace (viz Obrázek č. 2 níže). Tato souvislost má pravděpodobně zřejmý vztah k upřednostňovaným týmovým rolím ve smyslu Belbinovy typologie (tuto myšlenku vyřkl akademicky činný pracovní psycholog Martin Seitl, 2023, ústní sdělení při konzultaci na Univerzitě Palackého v Olomouci).
Propojení se stádii změny (TTM model)
Transteoretický model změny chování (TTM; Transtheoretical Model of Behavior Change; Prochaska & Velicer, 1997) pracuje s cyklem prekontemplace → kontemplace → příprava → akce → udržování (relaps problému, tedy návrat problematického chování, je obecně chápán jako běžný; např. relaps alkoholismu; v oblasti zájmu manažerského koučinku např. relaps k přílišnému mikromanagementu).
Pro koučink je optimální okno příprava–akce–udržování; v pre/kontemplaci je často potřeba spíše práce s náhledem a ambivalencí (Prochaska & Velicer, 1997; Norcross, Krebs, & Prochaska, 2011), což je silná stránka dynamicky orientovaných a experienciálních-humanistických terapeutických směrů.
Implicitní vs. explicitní osobnost: pravděpodobné „slepé místo“ koučinku
Koučink obvykle pracuje s explicitní osobností (uvědomovaná osobnost; vědomé cíle, sebehodnocení). Klasický výzkum ovšem ukazuje, že implicitní motivy (afektivně „horké“, nikoliv plně vědomé tendence) mnohdy lépe předpovídají spontánní volby a dlouhodobé preference než dotazníkové deklarace.
Proto je užitečné ověřovat soulad mezi deklarovaným cílem a tím, co člověka přirozeně táhne – například pomocí projektivních úloh (PSE/TAT) a dalších nepřímých metod (McClelland, Koestner, & Weinberger, 1989; Spangler, 1992). DPA výslovně doporučuje multimetodický přístup, protože self-reporty (dotazníkové sebehodnocení) mají omezenou citlivost k vnitřním mechanismům; je vhodné doplňovat je indirektními/objektivními ukazateli (např. IPANAT pro implicitní afekt) a pozorováním chování v reálných situacích (Quirin et al., 2020).
Význam pro koučinkovou praxi: u opakovaných „relapsů“ navzdory dobrému plánu je vhodné ověřit střet explicitních cílů s implicitní motivací a případně rekalibrovat koučinkový plán či doplnit/nahradit koučink psychoterapií.
Koučinkové modely: GROW (a proč jej nepoužívat rigidně)
GROW (Goal–Reality–Options–Will/Way forward) poskytuje srozumitelnou strukturu zejména pro plánování a akci. Je to však kostra rozhovoru, nikoli diagnostika nebo léčebná metoda; nenahrazuje práci s implicitní motivací, emocemi či nefunkčním systémem (Whitmore, 2017).
Tabulka č. 1: Převodník DPA ↔ TTM ↔ role kouče
(mapování je třeba chápat jako heuristické, orientační; nikoliv rigidní)
Dvě mikro-kazuistiky: podobné zadání, rozdílný výsledek
Kazuistika A – GROW funguje (soulad s motivy)
Zadání: Střední manažerka marketingu přechází do role vedoucí menšího týmu (6 lidí). Cílem je zvednout kvalitu kampaní a předat část operativy.
GROW průběh: G – Cíl: „Do 3 měsíců předám 60 % operativy seniorovi a nastavím 2 standardy kvality.“ R – Realita: přetížení, neumí nechat věci „jen dost dobré“. O – Možnosti: mentoring seniora, checklist kvality, 2týdenní stand-up k metrikám. W – Závazky: implementační intence („Když přijde požadavek , deleguji na “), dvoutýdenní review.
Výsledek: Po 8 týdnech delegace 55 %, KPI kvality stouply, manažerka hlásí vyšší spokojenost. Následná reflexe ukáže vysoký implicitní motiv afiliace (úroveň sociálního motivu sounáležitosti a mezilidské harmonie) a střední výkonový motiv – nový styl vedení (koučující) je s nimi v souladu. Koučink (GROW + implementační intence) je vysoce funkční.
Kazuistika B – GROW naráží (implicitní mismatch)
Zadání: Prakticky totéž – střední manažer přechází na vedení týmu (7 lidí) a má zvýšit kvalitu kampaní.
GROW plán: Vzorně nastavené cíle, metriky, pravidla, týdenní review, když–pak plány (if-then).
Co je „relaps“ v tomto kontextu: Návrat k nevhodnému stylu řízení (mikromanagement, přebírání práce), měřitelný na metrikách delegace a zásahů: propad delegace z 60 % zpět na ~35 %, nárůst nočních zásahů a „cc“ dozorovacích e-mailů.
Spouštěče: tlak na termín, eskalace klienta, veřejná kritika; krátkodobě úleva, dlouhodobě demotivace týmu.
Analýza: Indirektní sondy a behaviorální mini-experimenty odhalí silný implicitní výkonový motiv (nAch) a nízkou afiliaci. Role „pečujícího leadera“ je v nesouladu s implicitní motivací; nejde o slabinu v plánování, ale o motivační kolizi při volním přepínání mezi „dělat sám“ vs. „vést druhé“.
Protokol zotavení po relapsu: heat-map spouštěčů; stop-rule 15 min. než převezme úkol a probrat to nejprve s určeným seniorním členem týmu; implementační intence 2. řádu (krizová korekce bez převzetí celé práce + povinné AAR/After Action Review/, stručný souhrn, sloužící k rychlému přetavení zkušenosti v osobní učební materiál); architektura voleb (manažer není již z definice pracovní role vykonavatel); drobné překážky neboli mikro-tření (friction) pro „udělám to sám“ (konkrétně: 3 věty, proč nejde delegovat); sociální accountability (páteční 15 min review: % delegace, # eskalací, # nočních zásahů); redesign pracovní role (více expertních, méně people-management úkolů); mikro-školení kvality pro tým.
Výsledek: Po redesignu práce stabilní delegace ≥ 55–60 % a o ~50 % méně urgentních zásahů.
Závěr: bez úpravy designu práce by samotné GROW vedlo k opakovaným relapsům – jádrem byl nesoulad explicitního cíle s implicitní motivací.
Alena Čermáková: Vyjádření systemické terapeutky a personální manažerky k textu i k možnostem a slabinám koučinku
Přiznávám otevřeně, že koučinku osobně příliš nefandím. Jako terapeutka se systemickým výcvikem vnímám jeho přístup jako příliš zaměřený na výkon, strukturu a racionalitu – což může být v některých kontextech užitečné, ale v jiných zcela nedostačující. Přesto oceňuji, že článek realisticky popisuje jeho možnosti i limity a zasazuje koučink do širšího rámce seberegulace a motivačních procesů.
Zároveň působím také jako personalistka, a právě z této pozice vnímám koučink jako smysluplný nástroj zejména v pracovním prostředí. Může efektivně podpořit motivaci, strukturu a konkrétní kroky ke změně – například při přechodu do nové role, nastavování priorit nebo budování návyků. Tam, kde je prostředí relativně stabilní a cíl jasně definovaný, může být koučink skutečně přínosný.
Naopak v situacích, kdy klient prochází vnitřní krizí, vztahovým chaosem nebo opakovanými relapsy, je potřeba zpomalit, pracovat s kontextem, emocemi a hlubšími vzorci. Systemický přístup klade důraz na propojení jednotlivce s jeho prostředím, na významy, které si vytváří, a na vztahy, které ho formují. V takových případech je terapeutický rámec nejen vhodnější, ale často i bezpečnější.
Koučink může být inspirativní, ale neměl by být univerzálním řešením. V kombinaci s psychoterapií může přinést zajímavé výsledky, pokud je použit citlivě a s respektem k potřebám klienta. Klíčem je podle mého názoru schopnost odborníka rozlišit, kdy je čas na akci – a kdy je naopak potřeba prostor pro porozumění.
FAQ s ohledem na očekávání od koučinku
Je koučink vhodný, když „jen“ nestíhám a potřebuji strukturu?
Ano, zejména ve fázích přípravy a akce: práce s prioritami, implementační intence, vymezit odpovědnost. Pokud je příčinou přetížení nesprávně nastavený/nefunkční systém, je lepší začít organizační úpravou procesů (Plamínek, 2011).
Jak poznat, že potřebuji spíš terapii než koučink?
Přetrvávající emoční utrpení, trauma, cykly sebesabotáže, klinické symptomy, opakované relapsy navzdory dobrému plánu – to jsou signály pro psychoterapii (příp. psychiatrickou péči).
Proč modely (DPA/TTM/GROW) nepoužívat rigidně?
Jde o navigační mapy. Lidé se mezi fázemi vracejí, relaps je běžný. Intervence má být flexibilní a přizpůsobená člověku i kontextu.
Co si z článku především odnést
Koučink je nejúčinnější pro plánování – akci – učení z chyb; pro první krok, tedy vyjasnění potřeb, je často vhodnější terapeutický rámec nebo kombinace postupů.
TTM je cyklické – relaps je součást procesu; důležité je nenutit do akce předčasně.
U přetrvávajících „záseků“ zvažte práci s implicitní motivací a multimetodický sběr indicií, nikoliv jen dotazníky a rozhovor.
Modely (DPA i TTM) i koučinkové rámce (GROW) jsou navigační mapy, ne škatulky – používat flexibilně a s citem, s respektem k úhlu pohledu klienta a jeho jedinečné životní zkušenosti.
Použité zdroje
Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493–503. https://doi.org/10.1037/0003-066X.54.7.493
Heckhausen, H., & Gollwitzer, P. M. (1987). Thought contents and cognitive functioning in motivational versus volitional states of mind. Motivation and Emotion, 11(2), 101–120. https://doi.org/10.1007/BF00992338
Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249–277. https://doi.org/10.1111/joop.12119
McClelland, D. C., Koestner, R., & Weinberger, J. (1989). How do self-attributed and implicit motives differ? Psychological Review, 96(4), 690–702.
Norcross, J. C., Krebs, P. M., & Prochaska, J. O. (2011). Stages of change. Journal of Clinical Psychology, 67(2), 143–154. https://doi.org/10.1002/jclp.20758
Plamínek, J. (2011). Vedení lidí, týmů a firem. Grada Publishing.
Prochaska, J. O., & Velicer, W. F. (1997). The transtheoretical model of health behavior change. American Journal of Health Promotion, 12(1), 38–48. https://doi.org/10.4278/0890-1171-12.1.38
Quirin, M., Robinson, M. D., Rauthmann, J. F., Kuhl, J., Read, S. J., Tops, M., & DeYoung, C. G. (2020). The dynamics of personality approach (DPA): Twenty tenets for uncovering the causal mechanisms of personality. European Journal of Personality, 34(6), 947–968. https://doi.org/10.1002/per.2295
Spangler, W. D. (1992). Validity of questionnaire and TAT measures of need for achievement: Two meta-analyses. Psychological Bulletin, 112(1), 140–154. https://doi.org/10.1037/0033-2909.112.1.140
Theeboom, T., Beersma, B., & Van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18. https://doi.org/10.1080/17439760.2013.837499
Whitmore, J. (2017). Coaching for Performance (5th ed.). Nicholas Brealey.
Komentáře