Modely ORID a GROW v koučování: proč dává smysl jejich kombinace (a proč ORID obvykle patří před GROW)

PhDr. Petr Cagaš

Koučovací modely ORID a GROW bývají často používány odděleně, přestože v praxi fungují nejlépe ve vzájemné kombinaci. Článek vysvětluje jejich teoretické ukotvení, silné i slabé stránky a ukazuje, proč ORID obvykle patří před GROW. Zároveň slouží jako praktický návod, jak vést strukturovaný rozhovor, který směřuje od zpracování zkušenosti k jasnému a realizovatelnému řešení.

Obrázek 1  ̶  Od pohledu do zrcadla k cestě vpřed. Kombinace ORID a GROW ukazuje, jak může strukturovaný rozhovor pomoci postoupit od porozumění k řešení. Zdroj: ChatGPT (2026).

V koučovací praxi se často pracuje se strukturovanými rámci, jejichž cílem je podpořit učení, změnu nebo rozhodování. Mezi nejčastěji používané patří modely ORID a GROW. Přestože bývají někdy chápány jako alternativy, zkušenost z praxe ukazuje, že jejich kombinace je často funkčnější než použití kteréhokoli z nich samostatně.

Teoretické ukotvení ORID

Model ORID (Objective – Reflective – Interpretive – Decisional) vznikl v prostředí skupinové facilitace a vzdělávání dospělých, zejména v rámci práce Institute of Cultural Affairs (ICA). Jeho logika úzce navazuje na Kolbův cyklus zkušenostního učení, který popisuje učení jako proces probíhající v opakujícím se cyklu: konkrétní zkušenost → reflexe → abstraktní konceptualizace → aktivní experimentování (Kolb, 1984).

ORID tento cyklus převádí do prakticky použitelné struktury rozhovoru a umožňuje systematické zpracování zkušenosti na čtyřech úrovních:

• faktické – úroveň „dat“ (Objective)

  
  

• prožitkové – emoční (Reflective)

  
  

• významové – mapování souvislostí (Interpretive)

  
  

• rozhodovací (Decisional)

  
  

Model zároveň implicitně respektuje individuální rozdíly v preferovaném stylu zpracování informací, které jsou popisovány i v typologických modelech osobnosti (nabízejí se například volné souvislosti s MBTI typologií: vnímající  ̶  sensing  ̶  lidé mají blíže k O v rámci ORIDu; cítící  ̶  feeling  ̶  typy k R; intuitivní  ̶  intuitive  ̶  a myslící  ̶  thinking  ̶  k I; usuzující  ̶  judging  ̶  k ORIDovskému D). ORID zajišťuje, že žádná z těchto rovin není opomenuta, i když pro jednotlivce nemusí být přirozeně příliš dostupná. V tom je ORID určitým tréninkem vyváženého přístupu k mapování problému z více hledisek. Učí nás učí „nepřeskakovat“ přístupy, které nám třeba nejsou úplně blízké.

Vzhledem k tomu, že ORID implicitně „uznává“ hlavní kognitivní styly, přispívá k podpůrnému aspektu koučinku (x níže popsaný GROW je více zaměřený na stanovení výzvy).

Silné a slabé stránky ORID

Silné stránky ORID:

• podporuje hlubší porozumění situaci,

  
  

• legitimizuje práci s emocemi bez ztráty struktury,

  
  

• je vhodný pro práci s ambivalencí, konfliktem a nejistotou,

  
  

• snižuje riziko předčasných a příliš „obranných“ rozhodnutí (tj. takových, co nás drží v komfortní zóně za cenu stagnace).

  
  

Slabé stránky ORID:

• může být časově náročnější,

  
  

• při nejasném vedení hrozí uvíznutí v reflexi,

  
  

• sám o sobě neposkytuje dostatečně silný rámec pro realizaci změny.

  
  

ORID je tedy velmi účinný pro integraci zkušenosti, méně však pro řízení akce.

GROW jako akční koučovací rámec

Model GROW (Goal – Reality – Options – Will / Way forward), původně formulovaný v kontextu manažerského koučinku (Whitmore, 2009), je orientován především na výkon, rozhodování a odpovědnost. Pomáhá klientovi strukturovat cestu od cíle ke konkrétní akci.

Silné stránky GROW:

• jasná a srozumitelná struktura,

  
  

• důraz na cíl a realizaci,

  
  

• vysoká použitelnost v manažerském a organizačním prostředí.

  
  

Slabé stránky GROW:

• tendence poněkud obcházet emoční a vztahovou rovinu,

  
  

• riziko, že cíl slouží jako obrana proti nejistotě,

  
  

• hrozí opakované selhávání fáze „Will“, pokud není zpracována hlubší dynamika problému.

V našem předchozím článku o koučování  jsme se zabývali především GROW modelem a věnovali jsme se právě možným slabinám spojeným s nedostatečnou explorací prožívání.

Proč ORID často patří před GROW

V praxi se ukazuje, že pokud GROW „nefunguje“, problém mnohdy nespočívá v nedostatku motivace, ale v tom, že nebyla dostatečně integrována předchozí zkušenost. Klient sice formuluje cíl, ale:

• není v kontaktu se svými emocemi,

  
  

• nerozumí opakujícím se vzorcům jednání/vztahovým vzorcům,

  
  

• jedná pod tlakem neuvědomovaných významů.

  
  

Zařazení ORID jako předstupně GROW umožňuje:

• vytvořit společné porozumění situaci,

  
  

• snížit obranné reakce,

  
  

• a teprve poté přejít k akčnímu plánování.

  
  

Hybridní model ORID–GROW

Logika modelu

• ORID slouží k porozumění a integraci.

  
  

• GROW slouží k akci a změně.

  
  

  Dohromady tvoří ucelený proces od reflektované zkušenosti k odpovědnému jednání.

Vysvětlení hybridního modelu ORID–GROW

Model ukazuje přechod:

od zpracování zkušenosti → k cílené akci.

Tabulka 1  ̶  Spojený model ORID + GROW s vysvětlením jednotlivých fází.

Fáze	Model	Název fáze	Hlavní zaměření	Klíčová otázka
1	ORID	Objective (O)	Fakta, data, popis situace	Co se skutečně stalo?
2	ORID	Reflective (R)	Emoce, prožitek, tělesné reakce	Jaké to ve mně vyvolává reakce?
3	ORID	Interpretive (I)	Význam, vzorce, hypotézy	Co to znamená? Jaký je vzorec?
4	ORID	Decisional (D)	Směr, poučení, orientace	Co z toho plyne jako směr?
5	GROW	Goal (G)	Cíl změny	Co má být jinak?
6	GROW	Reality (R)	Aktuální stav, překážky, zdroje	Kde jsme teď?
7	GROW	Options (O)	Možnosti, varianty, experimenty	Jaké máme možnosti?
8	GROW	Will / Way Forward (W)	Konkrétní krok, závazek	Co udělám konkrétně a kdy?

Přínos hybridního přístupu

Kombinace ORID–GROW:

• propojuje porozumění s odpovědným jednáním,

  
  

• zvyšuje udržitelnost změny,

  
  

• respektuje psychologickou realitu klienta i požadavky výkonu,

  
  

• je vhodný zejména pro práci s lídry, manažery a týmy v zátěži.

Zatímco akce bez integrace vede k opakování stejných vzorců (často jen „zběsileji“), reflexe bez akce vede ke stagnaci („utápíme se v tom“). Kombinace ORID a GROW nabízí cestu mezi těmito extrémy.

Otázky pro čtenáře

• Která fáze ORID je pro mě při řešení problémů nejpřirozenější – a kterou mám tendenci přeskakovat?

  
  

• V jakých situacích jdu příliš rychle k řešení, aniž bych si dovolil/a porozumět vlastnímu prožívání?

  
  

• Kdy se naopak zdržím v reflexi, ale odkládám rozhodnutí?

  
  

• Jaké emoce nebo vnitřní reakce obvykle ignoruji, když se snažím jednat „racionálně“?

  
  

• Kdy jsem naposledy jednal/a rychle – a kdy jsem naopak zůstal/a příliš dlouho v nečinnosti?

  
  

• Co by se stalo, kdybych v příštím důležitém rozhovoru záměrně zpomalil/a (nebo naopak uzavřel/a) proces?

Použité zdroje

Kolb, D. A. (1984). Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Prentice Hall.

Stanfield, R. B. (2000). The art of focused conversation: 100 ways to access group wisdom in the workplace. New Society Publishers.

Whitmore, J. (2009). Coaching for performance: Growing human potential and purpose (4th ed.). Nicholas Brealey Publishing.