Pracovní preference a prostředí: Co ovlivňuje náš výkon a spokojenost
PhDr. Helena Tlachačová, LL.M. a PhDr. Petr Cagaš (2026)
O tom, proč nestačí vědět, co v práci dokážeme. Stejně důležité je rozumět podmínkám, v nichž své schopnosti uplatňujeme – a psychické ceně, kterou někdy platíme za dlouhodobé přizpůsobování.
Mnozí z nás svou práci zvládají dobře, dostávají příznivou zpětnou vazbu a navenek působí vyrovnaně a úspěšně. Přesto můžeme mít stále častěji pocit, že nás běžný pracovní den stojí více energie, než bychom čekali. Taková zkušenost nemusí automaticky znamenat, že jsme málo odolní nebo že jsme si zvolili nesprávnou profesní dráhu. Může být spíše podnětem k tomu, abychom se blíže podívali, jak na nás působí prostředí, v němž každý den pracujeme.
Když práci zvládáme, ale stojí nás příliš mnoho energie
Únava po náročném období je pochopitelná. Hůře se pojmenovává únava, která se vrací navzdory tomu, že svou práci zvládáme a navenek fungujeme dobře. Člověk bývá v takové chvíli přísný především sám na sebe. Uvažuje, zda by neměl lépe hospodařit s časem, být flexibilnější, klidnější nebo výkonnější. Někdy může začít pochybovat, zda si vůbec zvolil správnou profesi.
To, jak v práci fungujeme, vzniká ze vztahu mezi našimi schopnostmi, potřebami a preferencemi na jedné straně a konkrétními nároky, pravidly, lidmi a pracovním rytmem na straně druhé.
Člověk může být velmi dobrý v něčem, co ho zároveň stojí nepřiměřeně mnoho energie. Výkon a dlouhodobý fit nejsou totéž.
Pracovní prostředí není jen vkusně zařízená kancelář
Když mluvíme o pracovním prostředí, často si představíme kancelář, home office, tým nebo firemní kulturu. Z psychologického hlediska je však pracovní prostředí vymezeno šířeji. Zahrnuje i samotné uspořádání práce: kolik má člověk svobody, jak jasně jsou definována očekávání, jak často se mění priority, kolik času má na rozhodnutí, zda může pracovat soustředěně, nebo většinu dne přepíná mezi úkoly, zda se od něj očekává bezchybný výsledek, nebo odvážnější experimentování.
Fraccaroli, Zaniboni a Truxillo (2024) ve svém výzkumu zjišťovali, co s námi dělá měnící se svět práce. Hybridní režim, digitalizace, nové technologie či umělá inteligence zásadně mění způsob, jakým pracujeme. Autoři zjistili, že navzdory proměnám pracovního prostředí zůstává podstatné, kolik máme v práci autonomie, jak často jsme během práce vyrušováni, jaké tempo se od nás očekává nebo kolik nejistoty musíme zvládat. To vše se může promítat do naší energie, spokojenosti i výkonu.
Když mezi námi a naší prací vznikne odstup
V pracovní psychologii se vztahem mezi člověkem a jeho pracovním prostředím zabývá koncept person–environment fit. Nejde však o jednoduchou otázku, zda do určité práce „zapadáme“, či nikoli. Takové pojetí by bylo příliš statické. V průběhu života se totiž měníme my sami, získáváme nové zkušenosti, rozvíjíme své schopnosti, mění se naše potřeby i to, co od práce očekáváme. Zároveň se mění pracovní role, organizace i podmínky, v nichž pracujeme.
Právě na tuto dynamiku upozorňují Guan a kol. (2021). Ve své práci analyzovali existující teorie person–environment fit a navrhli model, který zachycuje, jak se vztah mezi člověkem a pracovním prostředím vyvíjí v čase. Zdůrazňují, že fit není stabilní charakteristikou člověka ani pracovní pozice. To, co nám vyhovovalo na začátku kariéry, nemusí o několik let později stejně dobře odpovídat našim potřebám. Měnit se může naše profesní identita, schopnosti, životní priority i to, jakou míru autonomie, jistoty, výzev či uznání od práce potřebujeme.
Na podobnou otázku se z jiného úhlu podívali Keane, Kwon a Kim (2024), kteří zkoumali souvislost mezi person–environment fit a pracovní angažovaností. Jejich zjištění ukazují, že důležitá není jen shoda mezi tím, co práce od člověka vyžaduje, a tím, co jí dokáže nabídnout. Stejně podstatné je, zda pracovní prostředí poskytuje člověku to, co sám potřebuje k dobrému fungování. Tento vztah přitom není jednostranný. Pracovní prostředí ovlivňuje naše chování a prožívání, ale ani my v něm nejsme pouze pasivními účastníky. V určitých mezích je svými rozhodnutími, vztahy a způsobem práce spoluutváříme.
Odstup mezi námi a naší prací proto nemusí vzniknout ze dne na den. Častěji se vytváří postupně. Může se změnit naše role, tým, způsob vedení či množství odpovědnosti. Nebo se změníme my: to, co od práce potřebujeme, co jsme ochotni tolerovat a čemu chceme věnovat svou energii. Práce, která nám vyhovovala v jedné životní etapě, nám v jiné etapě vyhovovat nemusí.
To, co zvládáme, nemusí být tím, co nám vyhovuje
V průběhu života si člověk osvojuje mnoho způsobů, jak zvládat i situace, které mu původně nebyly přirozené. Někdo potřebuje mít na rozhodnutí více prostoru, ale časem se naučí fungovat i v prostředí, kde se očekává rychlá reakce. Člověk, který se nejlépe soustředí bez vyrušování, si může zvyknout na den plný porad, zpráv a telefonátů. Někdo, komu záleží na tom, aby měl věci důkladně dotažené, se naučí odevzdat i první, dosud nehotovou verzi. A člověk, který má rád určitou míru stability, může velmi dobře fungovat i tam, kde se priority často mění.
Schopnost přizpůsobit se je důležitým psychologickým zdrojem. Umožňuje nám zvládat nové situace, měnící se nároky i období, v nichž pracovní podmínky nejsou ideální. V průběhu kariéry se učíme regulovat své tempo, měnit způsob rozhodování, fungovat v různých týmech či pracovat způsobem, který nám zpočátku nebyl přirozený. Právě díky této pružnosti dokážeme růst, získávat nové kompetence a zvládat situace, které by pro nás dříve byly náročné.
V kontextu našeho tématu je však důležité rozlišovat mezi flexibilitou a dlouhodobým překračováním vlastních vnitřních možností. Adaptace může znamenat, že si vytvoříme nový způsob fungování, který se postupně stane naší součástí. Může však také znamenat, že se každý den vědomě či nevědomě přizpůsobujeme něčemu, co nám přirozeně nevyhovuje.
Pracovní sebepoznání může začít tím, že si všimneme, kdy se nám pracuje přirozeně dobře, co nám pomáhá soustředit se a které podmínky v nás naopak vyvolávají napětí či únavu. Právě z těchto každodenních zkušeností se postupně skládá obraz pracovního prostředí, které nám skutečně vyhovuje.
Deset oblastí, v nichž se člověk setkává se svou pracovní rolí
V našem pojetí převádí Personality–Role Fit obecnější poznatky o person–environment fit a uspořádání práce do deseti praktických oblastí každodenního pracovního fungování. Nejde o hledání jediné správné pracovní role ani o rozhodování, která strana jednotlivých dimenzí je „lepší“. Smyslem je mapovat podmínky, za nichž může člověk podávat dobrý výkon dlouhodobě a s přijatelnou psychickou cenou. Každá dvojice proto otevírá otázku, jaké pracovní podmínky konkrétnímu člověku skutečně vyhovují.
Vnější struktura – autonomie. Někomu pomáhá přesně vědět, co se od něj očekává a jaký je rámec úkolu; jiný potřebuje větší svobodu ve volbě postupu, času a způsobu práce. Důležité je, že autonomie není synonymem nejasnosti. Člověk může chtít velmi jasný cíl a současně velkou volnost v tom, jak jej dosáhne.
Stabilita a předvídatelnost – změna a novost. Pro část lidí je stabilní rytmus oporou. Jiné začne rutina po čase utlumovat a nové projekty je spíše aktivizují. Zajímavá není jen otázka, zda máme změnu rádi, ale také jaké adaptační náklady u nás změna vyvolává.
Jasnost a standardizace – komplexita a nejednoznačnost. Někdo se cítí dobře při jasných kritériích a postupech, jiného přitahují problémy s více legitimními řešeními a neúplnými informacemi. Komplexita přitom nemusí znamenat chaos; může být přítomna i ve velmi dobře organizovaném prostředí.
Hloubka a kontinuita – šíře a přepínání. Někteří lidé potřebují delší bloky soustředění na malý počet témat. Jiným vyhovuje pestrost, více souběžných úkolů a častější kontakt s lidmi. Podstatné je rozlišit, co nás stimuluje a co už narušuje naši pozornost.
Promýšlení – rychlost a naléhavost. Rozdíl nemusí spočívat v inteligenci ani odvaze. Někdo podává nejlepší výkon, když má čas zvážit alternativy; jiného mírný tlak mobilizuje a příliš dlouhé rozhodování ho spíše brzdí.
Preciznost – experimentování a iterace. U některých úkolů je funkční vysoká míra kontroly a nízká tolerance chyb. Jinde je rozumnější rychle vytvořit první verzi, získat zpětnou vazbu a postupně ji zlepšovat. Optimální pól závisí také na ceně chyby.
Dlouhý horizont odměny – bezprostřední zpětná vazba. Někteří lidé dokážou dlouho pracovat na výsledku, který se projeví až za několik měsíců. Jiní potřebují častěji vidět dílčí výsledek nebo dostat zpětnou vazbu, aby si udrželi energii.
Nízká – vysoká sociální intenzita. Mít rád lidi není totéž jako potřebovat mnoho interakcí. Člověk může být empatický a sociálně zdatný a zároveň po dni plném porad potřebovat ticho. Jinému dlouhá samostatná práce energii spíše ubírá.
Kooperativní – kompetitivně-asertivní klima. Zde nejde o množství kontaktu, ale o jeho charakter. Někomu vyhovuje prostředí důvěry, pomoci a sdílení; jiný dobře funguje i tam, kde se očekává tvrdší vyjednávání a výraznější prosazování stanovisek.
Expertní přínos – vliv a vedení. Ne každý kariérní růst směřuje k vedení lidí. Někdo chce růst především v odbornosti a kvalitě vlastního přínosu, jiného přitahuje koordinace lidí, určování priorit a odpovědnost za širší celek.
Když nás neunavuje množství práce, ale její rytmus
Možná to známe i z vlastního pracovního dne. Potřebujeme se soustředit na úkol, při němž je třeba přemýšlet v souvislostech, držet v hlavě více informací a postupně si vytvářet obraz celého problému. Jenže mezitím přichází porada, zpráva, telefonát nebo požadavek, na který se očekává rychlá odpověď. K práci se sice opakovaně vracíme, ale pokaždé jako bychom museli znovu hledat místo, kde jsme skončili. Na konci dne pak můžeme mít zvláštní pocit: celý den jsme byli zaneprázdnění, ale k tomu podstatnému, co vyžadovalo skutečné soustředění, jsme se dostali jen na chvíli.
Právě důsledky takového přerušování zkoumali Guo a kol. (2021). Cílem bylo zjistit, zda lze snížit negativní vliv přerušení na návrat k hlavnímu úkolu. Výsledky ukázaly, že vhodně nastavené intervence mohou zvýšit přesnost po návratu k práci a zkrátit dobu potřebnou k tomu, abychom se do úkolu znovu „dostali“. Účinek se přitom lišil podle typu úkolu i způsobu zásahu.
Pro nás jako zaměstnance je důležité především to, že ztráta koncentrace nemusí vždy svědčit o nedostatku disciplíny nebo motivace. Někdy je přirozenou reakcí na prostředí, v němž jsme nuceni často přesouvat pozornost a měnit pracovní kontext. Zároveň však neplatí, že všichni potřebujeme stejné množství nerušeného času. Někoho dynamické prostředí povzbuzuje, jiného po čase vyčerpává.
„Kolik přerušování mi ještě vyhovuje a odkdy už cítím, že mě stojí více energie, než mi dává?“
Co znamená kariérně růst
Jedna z nejdůležitějších otázek přichází paradoxně ve chvíli, kdy se člověku daří. Kvalitní odborník bývá přirozeně posouván na vyšší pozici a k vedení týmu.
Odborník může čerpat energii ze složitosti problému, z prohlubující se odbornosti, z kvality výsledku a z možnosti jít do hloubky. Vedení lidí naproti tomu přináší větší podíl vyjednávání, konfliktů, koordinace, rozhodování v nejistotě a odpovědnosti za výsledek, který člověk nevytváří sám. Proto je užitečné ptát se nejen „jsem připraven vést?“, ale také „chci, aby právě toto tvořilo větší část mého pracovního dne?“
Někdy člověk nechce vyšší pozici. Chce větší odbornou náročnost, vliv založený na odbornosti a prostor vykonávat svou profesi na vyšší úrovni. I to je kariérní růst.
V PRF proto existuje samostatná dimenze expertní přínos – vliv a vedení. Jejím smyslem není určit, kdo „má být manažerem“. Spíše pomáhá rozlišit, zda je představa dalšího kariérního kroku v souladu s tím, co člověka na práci skutečně přitahuje.
Když nám pracovní podmínky přestávají vyhovovat
Ne všechno, co nám v práci nesedí, musí být neřešitelným problémem. V každém pracovním prostředí jsou věci, které bychom si sami nenastavili právě takto. Někdy se jim přizpůsobíme bez větších obtíží, jindy nás začnou postupně více zatěžovat.
Rozhodující proto není jen to, jak velký je rozdíl mezi tím, co preferujeme, a tím, co v práci zažíváme, ale také jaký význam má tento rozdíl právě pro nás.
Dva lidé mohou pracovat ve stejných podmínkách a prožívat je zcela odlišně. Jeden může vnímat časté změny jako příjemnou dynamiku, druhého mohou tytéž změny dlouhodobě vyčerpávat. Někdo dokáže fungovat s menší mírou autonomie bez většího napětí, pro jiného může být pocit vnější kontroly výrazným zdrojem frustrace.
I proto PRF Environment Fit Map nesleduje jen rozdíl mezi současným a preferovaným nastavením práce, ale také osobní důležitost jednotlivých oblastí. Ne každý nesoulad má totiž stejnou psychologickou váhu.
Někdy si jeho význam uvědomíme až zpětně. Může se projevit jako větší únava, podrážděnost, ztráta soustředění, pocit vnitřního tlaku nebo klesající spokojenost s prací.
Pak už nejde jen o to, že pracovní podmínky nejsou ideální. Důležité je, co s námi dlouhodobě dělají.
Právě proto může být užitečné neptat se jen:„Nakolik se má práce liší od toho, co by mi vyhovovalo?“ale spíše:„Které z těchto rozdílů ve svém každodenním fungování opravdu pociťuji?“
Co lze změnit bez okamžité změny zaměstnání
Pokud zjistíme, že nám určitá část pracovního prostředí nevyhovuje, nemusí hned následovat výpověď. Jedním z užitečných konceptů je job crafting – aktivní, zpravidla menší úpravy vlastní práce, které člověk provádí v mezích své role.
V praxi může job crafting znamenat vyjednat si dva bloky nerušené práce týdně, přesunout část porad s nízkou přidanou hodnotou, jasněji si s nadřízeným dohodnout očekávání, změnit podobu zpětné vazby, dávkovat sociálně náročné aktivity nebo chránit čas na odbornou práci. Pro jiného člověka může být užitečný opačný směr, tedy více spolupráce, častější zpětná vazba nebo větší podíl odpovědnosti za lidi.
Job crafting má ovšem své hranice. Pokud se výrazný nesoulad týká pro člověka velmi důležité oblasti a pracovní podmínky nelze reálně změnit, další přizpůsobování nemusí být dlouhodobě udržitelné. Potom může být namístě uvažovat také o změně role, týmu nebo zaměstnavatele.
Od sebepoznání k malé pracovní hypotéze
Sebepoznání může svádět k potřebě najít definitivní popis sebe sama: „takový jsem“. V pracovním kontextu je často užitečnější uvažovat v hypotézách. Možná mě nevyčerpává profese, ale vysoká míra přepínání. Možná nepotřebuji jinou firmu, ale jasnější hranice rozhodování. Možná mě nenudí obor, ale současná míra rutiny. A možná moje váhání před manažerskou pozicí není strachem z odpovědnosti, ale informací o tom, že svou ambici chci investovat jiným směrem.
Proto při využívání Environment Fit Map doporučujeme také čtrnáctidenní experiment. Člověk si vybere jednu osu, zformuluje hypotézu, provede konkrétní změnu a sleduje, co se děje s jeho energií, koncentrací, výkonem, frustrací či spokojeností.
Příklad pracovní hypotézy: „Pokud si třikrát týdně vyhradím devadesát minut bez porad a zpráv, budu na konci dne méně unavený a dokončím více práce vyžadující soustředění.“ Po dobu čtrnácti dnů lze stručně sledovat energii, koncentraci a výsledek práce.
Odborná poznámka: PRF Role & Environment Questionnaire a PRF Environment Fit Map jsou koncipovány jako sebereflexivní nástroje. Nejsou normovaným psychodiagnostickým testem, nejsou určeny ke klinické diagnostice ani personálnímu výběru a jejich výstupy je třeba interpretovat v kontextu pracovní zkušenosti a dalších informací o člověku.
Co si z článku odnést
Pracovní spokojenost a výkon nevycházejí pouze z profilu osobnosti nebo schopností. Důležitý je také způsob, jakým je práce uspořádána.
To, že určitý způsob práce zvládáme, ještě neznamená, že nám dlouhodobě vyhovuje nebo že nás nestojí mnoho energie.
Pracovní fit není statický. Mění se spolu s člověkem, jeho kariérou a pracovním prostředím.
Rozdíl mezi preferencí a realitou není automaticky problém. Důležitý je jeho osobní význam a skutečná energetická či výkonová cena.
Kariérní růst nemusí znamenat vedení lidí. Stejně legitimní cestou může být hlubší odbornost.
Sebepoznání je nejužitečnější tehdy, když vede k malé, konkrétní a ověřitelné změně v každodenní práci.
Otázky k zamyšlení
Při kterých pracovních činnostech mám pocit, že se dokážu soustředit bez neustálého nucení?
Co ve své práci zvládám dobře, ale při opakování mě to stojí nepřiměřeně mnoho energie?
Které podmínky ve své současné práci bych nechtěl/a ztratit ani při změně pozice nebo zaměstnavatele?
Potřebuji skutečně jinou kariéru, nebo by můj pracovní den výrazně změnila úprava jedné či dvou podmínek?
Kdyby můj další kariérní krok neurčovaly titul ani status, ale kvalita každodenního pracovního života, kam by směřoval?
Použitá a doporučená literatura
Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature, 630, 920–925. https://doi.org/10.1038/s41586-024-07500-2
Fraccaroli, F., Zaniboni, S., & Truxillo, D. M. (2024). Challenges in the New Economy: A New Era for Work Design. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 11, 307–335. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-081722-053704
Guan, Y., Deng, H., Fan, L., & Zhou, X. (2021). Theorizing person–environment fit in a changing career world: Interdisciplinary integration and future directions. Journal of Vocational Behavior, 126, 103557. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2021.103557
Guo, J., Chen, T., Xie, Z., & Or, C. K. (2021). Effects of interventions to reduce the negative consequences of interruptions on task performance: A systematic review, meta-analysis, and narrative synthesis of laboratory studies. Applied Ergonomics, 97, 103506. https://doi.org/10.1016/j.apergo.2021.103506
Keane, A., Kwon, K., & Kim, J. (2024). An integrative literature review of person–environment fit and employee engagement. Journal of Management & Organization, 30(6), 2149–2178. https://doi.org/10.1017/jmo.2023.71
Silapurem, L., Slemp, G. R., & Jarden, A. (2024). Longitudinal Job Crafting Research: A Meta-Analysis. International Journal of Applied Positive Psychology, 9, 899–933. https://doi.org/10.1007/s41042-024-00159-0
Kollárik, T. (2010). Prierez históriou psychológie práce. In T. Kollárik, E. Letovancová, & J. Výrost (Eds.), Psychológia práce a organizácie (s. 11–25). Bratislava: Univerzita Komenského.
Kollárik, T., Lisá, E., & Ritomský, A. (2013). Psychodiagnostika manažérov. Žilina: Eurokódex.
Kretová-Lisá, E., & Budaiová, V. (2007). Burnout Syndrome in Social Workers and Their Notions about Prevention and Intervention. Studia Psychologica, 49(3), 233–249.
Lisá, E. (2010). Psychologické testovanie v práci. Bratislava: Univerzita Komenského.
Lisá, E., & Hennelová, K. (2010). Osobnostné a demografické súvislosti zvládania záťaže – efektívnosť a neefektívnosť stratégií zvládania záťaže. In Psychológia práce a organizácie 2010 (s. 302–315). Bratislava: Univerzita Komenského.
Lisá, E., Greškovičová, K., & Křížová, K. (2021). The perception of the leader as an attachment figure: Can it mediate the relationship between work engagement and general/citizenship performance? BMC Psychology, 9, 196. https://doi.org/10.1186/s40359-021-00700-9
Komentáře